Gherman Gref despre ”adevărul radical”, criterii de calitate, învățământ, teste, cărți și căi de dezvoltare (II)

Continuăm să publicăm fragmentele dintr-un amplu interviu pe care președintele băncii ”Sberbank” l-a acordat agenției TASS.

– În urmă cu ceva timp, ați afirmat că la ”Sberbank” se implementează conceptul ”adevărului radical”. Părerile au fost împărțite…

– E ceva la noi ceea ce este acceptat de toată lumea? Chiar și prognoza meteo este imediat contestată! Dacă susțineți că mierea este dulce și folositoare, cineva va începe să demonstreze că e dăunătoare să o consumi, pentru că dă alergie și provoacă diabet. Iar în anumite situații, se constată că și unii și ceilalți au dreptate.

Noi nu încercăm să furăm cuiva propria credință. Conceptul ”adevărului radical” nu este un apel ipocrit la onestitate totală. El devine astăzi parte a culturii noastre, dar nu îndemnăm să fie urmat orbește. Este la latitudinea fiecăruia.

Repet, nu este vorba că o persoană nu poate glumi sau minți. Nu este o poveste de moralitate, ci o filosofie corporatistă. Fiecare angajat al ”Sberbank”-ului este obligat să respecte anumite criterii, să urmeze anumite principii. El nu are voie să retușeze, să denatureze sau, cu atât mai mult, să ascundă o informație legată de statutul lui și de îndeplinirea obligațiunilor de serviciu. Nu vrem o respectare oarbă și dincolo de procesul de producție. Este un obiectiv nereal, care oricum nu intră în cercul atribuțiilor noastre. Noi vorbim de o cultură de comportament în interiorul companiei.

De corectitudinea informațiilor care pornesc de la colaboratorii noștri depinde calitatea serviciilor și tot ce înseamnă activitatea unei bănci.

– Spuneați că pedepsiți orice tentativă de a ascunde o greșeală.

– Asta nu poate fi catalogată drept pedeapsă. În urmă cu vreo patru ani, am adoptat o politică de risc managerial, unde scrie foarte clar că ascunderea unei informații și fapte importante constituie un motiv indiscutabil de concediere.

De fapt, este vorba de supraviețuirea organizației. La amploarea activității noastre (”Sberbank” este cea mai mare bancă din Rusia – n.r.), greșeli sunt frecvente, iar uneori sunt foarte și foarte sesizabile.

– Ce nivel de colaboratori ați concediat în virtutea acestui articol?

– Din fericire, astfel de situații nu au fost foarte multe, dar printre cei de care am fost nevoiți să ne despărțim s-au numărat și o serie de șefi de subunități. Nu pot exista excepții sau indulgențe – regulile sunt aceleiași pentru toți angajații ”Sberbank”-ului. Dacă unul a sărit linia, norma trebuie să funcționeze automat. Desigur, dacă nu este vorba de un act premeditat legat de o fraudă infracțională, de o escrocherie, încercăm să ne despărțim în termeni prietenești, adică cu acceptul ambelor părți, nu le stricăm CV-ul. Omul trebuie să trăiască mai departe. Dar când ne confruntăm cu o încălcare premeditată a principiilor noastre, suntem extrem de severi.

Recent, banca noastră a lansat o nouă platformă pentru evaluarea calității muncii angajaților noștri, bazată pe tehnologii assessment și performance management. Platforma este foarte interesantă și arată rezultate bune și nu cred că mai întâlniți în altă parte așa ceva. Vedem informații despre fiecare angajat și, pe baza acestor date, trimestrial facem o evaluare după sistemul de eficiență ”5+”, unde sunt luate în calcul activitatea curentă, respectarea principiilor culturii corporatiste.

– Ați fost evaluat și dumneavoastră?

– Nu, programul nu mă vizează și pe mine.

– Sunt pete și pe Soare, nu-i așa?

– Nu așa trebuie pusă problema. Prin funcția sa, președintele ”Sberbank”-ului nu intră în sistemul de performance management. Anual sunt evaluat de Consiliul de Monitorizare și, din patru în patru ani, acționarii decid dacă merit încrederea lor pentru a conduce compania.

– Câți oameni lucrează în sistemul ”Sberbank”?

– În jur de 310.000 de oameni. Anual, această cifră se reduce cu 10.000-15.000 de funcționari care execută operațiuni simple, iar în paralel crește numărul celor care fac muncă calificată. Este o mișcare în sensuri diferite: în cifre absolute, efectivul nostru scade, în schimb crește calitatea angajaților, se derulează un proces permanent de automatizare a întregii activități.

– Cât de departe poate merge el?

– Îmi amintesc de momentul în care, la ”Sberbank”, a fost implementată ”Fabrica de credite”, un sistem automatizat de eliberare a creditelor, care prelucra între șase și nouă mii de cereri pe zi. De aceste operațiuni se ocupau în jurul de două mii și jumătate de funcționari. În urmă cu șapte sau opt ani, un asemenea rezultat era un mare succes.

Acum, mai avem în jur de o mie și jumătate de specialiști în evaluarea riscurilor de retail. Important de subliniat este faptul că până la 80% dintre solicitări sunt prelucrate automat: robotul singur, fără implicarea omului, decide soarta cererii.

În momentele de vârf, sistemul primește până la 130.000 de cereri de credite pe zi. Așa a fost, să zicem, în noiembrie anul trecut. Astăzi, tehnologia inteligentă reprezintă tehnologia de bază, ”noua electricitate” a epocii digitale, unde lumea a pășit în 2015. Inteligența artificială nu numai că a simplificat accesul la informații, a îmbunătățit calitatea ei și a accelerat procesul de prelucrare, dar a permis automatizarea procesului de adoptare a deciziilor.

– Unde vă pregătiți oamenii?

– În primul rând, există Universitatea corporatistă ”Sberbank”. În plus, anual trimitem cam 500 de manageri la programul comun INSEAD, al cărui MBA este considerat unul dintre cele mai bune din Europa. În fiecare an, de la noi merg în jur de 60 de oameni la London Business School. Și așa mai departe. Avem multe programe comune, ar lua prea mult timp să le enumăr.

– Dumneavoastră mai învățați?

– Fără îndoială. Acum fac un curs despre clood. Sper să-l termin în februarie și să mă ocup de următorul. David Rafalovski, șeful blocului ”Tehnologia” pregătește un curs nou, pe care top-managerii noștri trebuie să-l învețe anul acesta. În plus, există platforma DDI. Cu ajutorul ei, vrem să o luăm înaintea tuturor celorlalți manageri.

– Despre ce este vorba?

– DDI este un simulator de situații reale. Pe parcursul unei zile sunt testate toate situațiile de stres, suprasolicitările, multitasking-ul, capacitatea de a face mai multe treburi deodată… Întregul proces este monitorizat de o mașină care, tot ea, la final emite verdictul, stabilind câți oameni fac față sarcinilor trasate, cât de rapid și corect a luat o hotărâre contracronometru. Trebuie să răspunzi la întrebări financiare, de management.

– Veți participa la testare?

– Fără îndoială. De obicei, cu mine începe totul. Mă verific pe mine, după aceea pe ceilalți.

– Evaluarea dumneavoastră s-a ridicat la nivelul așteptărilor?

– Depinde a cui evaluare. A mea, cu siguranță, nu. Întotdeauna vreau mai mult…

– Care este punctul dumneavoastră nevralgic, călcâiul lui Ahile?

– Nu-mi place să mă laud, să afișez publicului punctele slabe este oarecum destul de ciudat.

– Văd pe biroul dumneavoastră un vraf de cărți. Ce citiți acum?

– Dintre ultimele, mi-a plăcut foarte mult monografia lui John Whitmore, ”Forța interioară a liderului”. Andrei Kurpatov mi-a dăruit recent ”Al patrulea război mondial”. În vacanța Sărbătorilor de iarnă am citit-o cu plăcere.

Pe lună, citesc cam trei-patru cărți. Mai multe nu-mi permite timpul, deși stăpânesc tehnica de citire rapidă, am studiat-o special. Cinstit vorbind, nu mă prea descurc cu tendințele în literatură, îmi place să citesc, de aceea, uneori, pierd timp cu ”literatură îndoielnică”.

– Deplasările dumneavoastră anuale în Silicon Valey fac parte din încercarea de a umple golurile din educație despre care ați vorbit odată?

– Nu e vorba atât de lacune, cât de dorința de a înțelege trendurile. Rămânem evident în urma Occidentului și trebuie făcut ceva.

– Distanța se mărește?

– Mi-aș fi dorit un răspuns mai optimist, dar nu pot. Din păcate, da, sporește, chiar dacă decalajul este greu de măsurat în mod obiectiv.

– Sancțiunile au contribuit?

– Da, și ele. După părerea mea, marea problemă rezidă în actualul model de management. Din ultima mea deplasare în Statele Unite, am înțeles oarecum că, astăzi, în lume nu există o concurență a serviciilor, mărfurilor și produselor. În schimb, există o concurență a modelelor de management. Asta e cheia. Iar mai departe vine o bifurcație: fie dezvoltarea inovativă, fie…
Marea noastră problemă este că, istoric vorbind, nu avem un model eficient de management.

– E posibil așa ceva?

– Trăim, totuși… ”Rusia este condusă direct de Dumnezeu, pentru că altfel este imposibil de înțeles cum mai există ea în zilele noastre”. Cred că exact la asta se referă profesorul Aleksandr Prohorov, de la Universitatea din Iaroslavli, el a scris o carte interesantă care chiar așa se numește – ”Modelul rus de management”. A fost tradusă în engleză – Russian management style. Acolo totul este foarte bine descris, pe înțelesul tuturor. Ideea este că modelul rus este cât se poate de ineficient, dar cât se poate de rezultativ. Aleksandr Petrovici își susține punctul de vedere evocând numeroase exemple din istorie, când, pentru a obține ceva se aruncau în joc resurse colosale, inclusiv milioane de vieți omenești.

Nu orice scop scuză mijloacele. De fapt, managementul este știința de a stabili corect obiectivele și de a alege calea cea mai optimă de rezolvare.

În istoria noastră au fost multe cazuri când s-a luat o bucățică dintr-un model, s-a încercat implementarea lui, după care au declarat: nu este pentru noi, pentru că nu corespunde ideii sau mentalității naționale, în loc să recunoască faptul că s-a greșit și să se remedieze. După care stabilim noi orientări și începem să inventăm ceva straniu și prostesc. Am spus, la un moment dat, că noi, în Rusia, tot încercăm să inventăm a treia cale, pentru că nu am încercat să pornim pe acelea care au fost construite înaintea noastră. Dacă am fi studiat cum trebuie măcar unul dintre ele, niciodată nu ne-am fi străduit să inventăm roata. Ca și legile fizicii, legile managementului sunt universale.